Les bonnes pratiques pour structurer et optimiser vos contenus
Découvrez les bonnes pratiques pour structurer et optimiser vos contenus
La gestion de contenus, une problématique technique ou une démarche stratégique ?
La question du budget mise à part, on s’attache souvent à brandir le glaive du choix technique en imaginant que l’outil sera le plus complexe à choisir, implémenter, utiliser …
Or, mettre en place un nouvel outil de gestion de contenus n’est pas tant une problématique technique qu’une aventure humaine.
En effet, notre expérience client, nos échanges avec nos partenaires, nous conduisent aujourd’hui à affirmer que c’est sur le terrain des utilisateurs et des managers qu’il faut s’attarder car, nous le verrons, au travers de l’intégration d’un nouvel outil de gestion de contenus, c’est toute l’organisation qui doit se mettre en ordre de marche pour accepter ce changement.
Aujourd’hui, toutes les entreprises sont confrontées à la même question fondamentale : traiter et relayer rapidement la bonne information, au bon moment et sur le bon canal, à la bonne personne.
Or, le volume d’informations à traiter est exponentiel et les canaux de diffusion se multiplient à grande vitesse. La gestion de toutes ces informations, structurées ou non, peut rapidement devenir complexe, chronophage et devenir un frein à l’efficacité et à la productivité.
La mise en place d’outils de gestion de contenus répond ainsi à de nombreux enjeux stratégiques pour les entreprises.
Mettre en place un nouvel outil : Choisir
une nouvelle politique de gestion des données de l’organisation
Poser le cadre stratégique de la nouvelle politique de gestion des contenus de l’organisation
Nous n’aborderons pas ici la question de la gestion des données personnelles, le fameux RGPD provoque pour l’heure beaucoup de discussions d’experts.
Pour la partie qui nous concerne, il s’agit de poser le cadre stratégique de cette politique : la gouvernance de l’information. Ce sont les décideurs qui doivent donner l’impulsion, donner la vision et communiquer sur cette nouvelle vision : Quels sont les objectifs poursuivis ?
Se projeter vers le futur de l’organisation et définir le système cible
La décision prise et le cadre posé (organisation projet, méthodologie, …), il s’agit de poser à plat dans un premier temps les processus existants, ce que l’on garde, ce que l’on supprime, ce que l’on fait évoluer.
Dans la pratique, on s’attache bien entendu à travailler main dans la main avec les chefs de projet. Mais ce n’est pas suffisant. Nous mettons alors en place des ateliers métiers pour définir une cartographie de l’organisation et des processus la plus précise possible, permettant de visualiser de manière concrète comment l’information est structurée (ou pas) et quel est le système cible visé. La phase de recueil des besoins et la projection vers le futur de l’organisation devra être est une phase incontournable.
La structuration des contenus : Se poser les bonnes questions
La volumétrie :
La structuration et le traitement de l’information varie en fonction de la volumétrie des contenus : en quantité faible, la catégorisation et les métadonnées seront traitées différemment que dans le cas d’une volumétrie forte, pour laquelle des outils de traitement des mots-clefs ou de catégorisation en machine learning peuvent aider à mieux appréhender ces gros volumes.
La durée de vie :
La gestion du cycle de vie des informations devra être définie : quels contenus sont concernés par l’obsolescence et quand ? Est-ce récurrent ? Quelle gestion des mises à jour ? Quelles actions devront être alors mises en place, et dans quel délai ? Quelles sont les informations les plus importantes, les plus utiles ? celles que l’on doit pouvoir consulter, récupérer le plus aisément possible et le plus rapidement ?
La granularité :
Enfin la granularité de vos informations stockées est importante en fonction des produits cibles qui seront utilisés par l’utilisateur final. Quel niveau de structure pour quelles unités documentaires ?
Choisir l’outil de gestion adapté
Respecter les 4 phases préalables :
- Le cadre est posé et le management a communiqué sa vision
- Les objectifs fixés et priorisés
- Les produits sont définis
- Le périmètre des contenus et leur structure sont spécifiés
L’heure est au choix de l’outil
Des ECM au big content
Dans un écosystème hyper connecté, la centralisation des contenus et la rationalisation des processus poussent les organisations vers la contextualisation et l’hyperpersonnalisation : Il s’agit de se donner les moyens d’analyser et d’exploiter la masse de données de l’organisation, ce qu’elle produit, ce qu’elle récolte, des données entrantes et sortantes : Email, scan, documents de bureautique, fichiers système, …
L’évolution naturelle des outils, dictée par une logique client et la stratégie de marque, nous conduit tout naturellement vers un système qui emporte l’ensemble de l’organisation
Couvrir les besoins de la démarche de dématérialisation
Typologie d’outils de gestion de contenus : Tour d’horizon
L’ECM étend le périmètre de la GED à tous les contenus de l’entreprise, qu’ils soient structurés ou non, y compris les contenus Web (WCM), et les contenus gérés par les autres applications de l’organisation.
- Gestion Electronique Documentaire – GED
La GED s’intéresse aux documents de l’entreprise. Orientées vers la gestion de fichiers, les solutions de GED ont évolué pour intégrer une typologie documentaire de plus en plus vaste (mail, formulaire, documents techniques à forte valeur ou simplement documents administratifs, image, vidéo…).
- Content Management System – CMS
Un CMS gère des contenus qui ne sont pas nécessairement matérialisés par un fichier. Ils sont saisis dans l’outil, directement depuis son interface, puis stockés dans un référentiel de données. C’est donc bien le « content repository » qui est au cœur des outils de CMS.
Les CMS sont aujourd’hui essentiellement des outils de publication web. On trouve parfois l’appellation WCMS pour Web Content Management System.
- Le Digital Asset Management – DAM
Une solution DAM fournit à l’entreprise une interface centrale et un référentiel unique pour fluidifier et accélérer la gestion de l’ensemble des actifs numérique de la marque y compris les images (photos, vidéos, illustrations, audio). On entend également le terme de MAM ou Marketing Asset Management lorsqu’on intègre l’ensemble des fichiers de création ou transformation graphique, les présentations et autres documents marketing).
- Le Production Information Management – PIM
Le PIM est le référentiel des informations du catalogue des produits. Cette plateforme permet d’agréger et de distribuer l’information. Elle en assure également la qualité et son possible enrichissement.
- Le big content
L’évolution naturelle des outils, guidée par la logique client et les stratégies de contenus de la marque, nous conduit tout naturellement vers un système qui dépasse les enjeux initiaux de productivité, d’agilité et de mobilité.
Chaque produit dispose de multiples attributs et variations. Ces informations sont essentielles pour influencer les acheteurs. Il est donc critique de simplifier le traitement de ces données pour pouvoir développer les ventes. On voit ainsi apparaître une nouvelle vision de la gestion de ces données : le « Big content ».
Le big content est l’exploitation croisée des données du big data et du marketing de contenu, et doit permettre d’atteindre des cibles précises avec des contenus enrichis. On peut ainsi engager des publics cible avec une formidable précision. C’est donc un véritable ressort pour le marketing digital et un enjeu certain pour toutes les entreprises.
De la gestion de contenus à la transformation numérique :
Le processus de changement
Nous avons vu, au travers de cette première approche, que l’implémentation de ces outils ne peut être engagée à la légère et que les outils de gestion de contenus sont bien souvent à l’origine de profondes mutations.
Elles se doivent d’être accompagnées dans le cadre d’un processus de conduite du changement pour répondre à 4 enjeux de changement :
- Des enjeux de croissance et de productivité
- Des enjeux RH
- Des enjeux culturels
- Des enjeux techniques et fonctionnels
On traduit le processus de changement selon un schéma qui indique que l’objectif de la trajectoire de changement est d’aller d’une situation existante et actuelle, à une situation voulue et projetée qui est le système cible.
Comme nous pouvons le voir, ce processus est semé d’embûches car nous allons rencontrer en chemin, certes ceux qui impulsent le changement et ceux qui le porte au quotidien mais nous allons aussi rencontrer des freins, conscients ou inconscients mais il faudra y prendre garde au risque de voir le processus se ralentir avec de lourds impacts sur le planning projet de l’organisation.
Pourquoi ces résistances au changement ? Parce que l’organisation, prise dans le tourbillon technique de l’implémentation de l’outil a tendance à négliger que ce sont les hommes qui utilisent et enrichissent les systèmes d’information, et que les habitudes et les compétences doivent évoluer pour être alignées sur un nouveau système.
Ne pas prêter attention aux signaux de résistance, c’est aussi prendre le risque que l’outil ne soit pas utilisé à terme.
Identifier les changements
Le périmètre des changements induits par la mise en place d’un nouveau système de gestion de l’information dépasse de loin ce que l’on imagine :
Le changement stratégique concerne la direction que prend une organisation et interroge principalement sur les missions des collaborateurs, leur valeur ajoutée, le parcours « client ».
Accompagner ce changement signifie transposer les objectifs à une situation de travail concrète. Pour chaque personne impactée par une évolution ou un changement de mission, il s’agira d’expliquer en quoi le quotidien va être modifié.
Un changement stratégique peut être lourd de conséquences pour le management tout en ne modifiant que légèrement le quotidien des collaborateurs. C’est pour l’heure la vision du changement stratégique initialisé dès lors que la communication est embryonnaire et que le changement de système n’a pas encore eu lieu. C’est le 1er changement auquel sont confrontés les collaborateurs.
Le changement de direction que prend l’organisation implique souvent un changement structurel :
Un changement structurel est une modification de la structure de l’organisation. Les changements structurels impactent généralement l’organigramme de l’entité concernée. Ressenti souvent comme une menace par les collaborateurs, ils sont source d’incertitudes car ils peuvent impacter leurs responsabilités telle la perte d’un échelon hiérarchique par la nomination d’une strate intermédiaire ou encore tel un changement de lieu de travail.
C’est souvent dans ce cas que les responsables du middle management sont souvent pris en étau : on attend d’eux qu’ils expliquent le changement structurel à leurs collaborateurs et le soutiennent, mais ils doivent en même temps faire face aux questions et aux résistances, et continuer à faire fonctionner leur service. Ils sont par ailleurs fréquemment au centre du changement.
Un changement culturel est une modification des normes et des valeurs de l’organisation, et donc de la façon de penser et de travailler des collaborateurs. C’est un processus d’apprentissage collectif qui exige du temps car les comportements sont très ancrés et les collaborateurs les voient souvent comme des comportements « normaux » alors qu’ils sont propres à l’organisation.
Enfin, Un changement de système est un changement qui intervient au niveau des processus de travail, des règles et procédures qui organisent le fonctionnement quotidien. Ces changements impliquent souvent l’acquisition de nouvelles compétences.
Accompagner les changements
On pourra déterminer l’accompagnement adéquat après avoir étudié les différents impacts directement liés ou indirectement à la mise en place d’un nouvel outil de gestion de contenus.
De notre expérience sur le terrain, tout accompagnement doit au minimum comporter 3 volets :
La communication, l’échange, le dialogue, doivent être au cœur de tout accompagnement du changement
Il s’agit ici de construire un plan de communication qui intègre non seulement la communication projet et également la communication dans un contexte de changement. La définition des publics cibles et les choix des supports, la construction des messages, l’ensemble calé sur le planning du projet seront des éléments déterminants de votre réussite.
Au même titre que le plan de communication, le plan de formation et tous les dispositifs d’accompagnement à ma prise en main de l’outil par les collaborateurs sont un levier majeur de changement en transformation l’entreprise en organisation apprenante.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, établie en regard de votre nouvelle politique de gestion des données et gouvernance de l’information et donc désormais parfaitement cadrée, vous apportera l’éclairage nécessaire à l’acquisition de nouveaux talents et expertises.
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